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PDF版12购并的最后障碍被扫除后，全球PC市场的观察家们把目光开始聚焦到新联想和戴尔身上。尽管位居全球PC市场第二的惠普也不容忽视，但由于其CEO戏剧性的离职和业绩不佳，使得惠普PC部门前途未卜。毫无疑问，业界一致认为，（不错）的PC战争将在新联想和戴尔之间上演。 乍看上去，这两个公司似乎不在一个层面上——戴尔的优势是直销，而联想依旧依赖渠道。在媒体铺天盖地的报道里，“联想集团公布的库存天数为22.7日，而戴尔公司中国业务的库存水平已经接近其全球业务库存4日的水平”是最常被引用的数据。人们想当然地认为，联想在供应链方面不如戴尔，后者的供应链管理已成为全球企业学习的榜样。人们甚至试图用表面现象来对比两者在供应链管理上的差别：戴尔在厦门制造基地的仓库是平面的，厂区的库存区非常小，旁边堆的集装箱里装的还不全是物料，“有一些是市场活动用的礼品”。相比之下，联想的库存是立体的，占了几层楼，“你可以想像两者的差距”。 这些习惯性的观念究竟是否正确，更多地需要因时因地、根据不同的前提进行判断。经过了（不错）到（不错）的一系列优化，尽管联想供应链的整体水平尚达不到戴尔的水准，但是因为有包括仓储、制造、人员、成品配送、管理在内的本土优势，联想在中国的成本只是戴尔的一半左右，这个数字在去年又降低了15。戴尔在国内只有一个工厂，联想有3个工厂，且覆盖的地域很平均，所以其响应速度比戴尔的1周要短，只有4天。 到（不错）底为止，联想供应链在外人眼中的概况如下：采购、生产、分销及物流统一进行；上游是国际、国内供应商；中间是北京、上海、深圳惠阳3个生产厂（如今，要加上收购成功后的IIPC）；下游则是联想引以为傲的面对消费者和中小企业的庞大渠道网络及一部分直供的商业客户。由于在供应链上使用了供应链软件商I2的SCM软件。（不错）6月，I2所有的模块在联想上线后，联想的3个工厂里的4个消费和家用台式机、笔记本、服务器产品都被覆盖在了新的供应链管理系统之下。 这个概况其实是典型的“黑匣子”，其实，很少有人意识到在这个统一平台上，其实跑着两种不同的供应链，其中一个被联想人称为“推式”，一条则是“拉式”。这两条供应链的存在与联想的商业模式紧密相关，既是其（不错）坚定地进行PC战略转型的结果，又有力地支持了这个战略。考虑到在（不错）乃至之后，联想必须面对全球供应链这盘棋，因此对它而言，在之前优化供应链过程中所积累的经验可以说是弥足珍贵。
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